Walmart's (WMT WMTWal-Mart Stores Inc88. 94 + 0 27% Created with Highstock 4. 2. 6 ) succes is legendarisch. Maar er is geen mystiek in de kern van het gigantische succes. Het vermogen van WalMart om klanten 'alledaagse lage prijzen' te bieden en haar aanwezigheid als een economische en politieke kracht van gigantische omvang en invloed, is het resultaat van een proces dat is gebaseerd op een aantal basisprincipes en procedures. Kijken naar de geschiedenis van Walmart en zijn huidige activiteiten helpen investeerders de methodologie te begrijpen die deze omvangrijke keten in staat stelt om te doen waarvan bekend is dat ze het het beste doen - goedkoop verkopen. (Zie voor achtergrondinformatie over retailbewerkingen: Het handboek Industrie: de detailhandel .)

Walmart exploiteert meer dan 10.000 winkeleenheden onder vele banners in een toenemend aantal landen en heeft e-commercesites in verschillende andere. Er werken miljoenen medewerkers over de hele wereld, waarvan er meer dan een miljoen in de VS wonen. Naar verluidt boekte het bedrijf naar schatting 476 miljard dollar in het belastingjaar dat eindigde in januari 2014, wat een stijging was van 408 miljard in het fiscale jaar 2010. Ook werd opgemerkt dat de omzet van Walmart 81% uitmaakt van wat de National Restaurant Association zegt dat de hele Amerikaanse restaurantindustrie in 2013 heeft gemaakt. In feite heeft de auteur van het Walmart Effect , de heer Charles Fishman, opgemerkt dat de bedrijf is 2% van de economie van de Verenigde Staten, helemaal alleen. (Zie voor verwante literatuur: Hoe Wal-Mart zijn geld verdient .)

Foundation Philosophy and First Moves

Hoe overweldigend het ook is, Walmart's reputatie kan worden toegeschreven aan de manier waarop het begon - de aanpak van de oprichter Sam Walton, die zijn eerste vijf jaar opende winkel in 1950 met een bedrijfsmodel dat erop was gericht de prijzen zo laag mogelijk te houden. Die strategie van lage prijzen hangt af van een andere belangrijke hoeksteen waarop zo veel voordelen van Walmart zijn opgebouwd: schaal / volume. Walton was zich ervan bewust dat zelfs als zijn marges dunner zouden zijn dan zijn concurrenten, hij dit kon compenseren door het volume van zijn verkopen. Na verloop van tijd zou dat volume schaalvoordelen mogelijk maken en zou het een mate van onderhandelingsmacht hebben die Walmart in staat zou stellen om de toeleveringssector en het retaillandschap opnieuw te creëren, om zijn eigen schema's aan te passen. (Zie: Exemplining Economies of Scale .)

Het derde principe waarop Walton zijn operatie baseerde, is het minimaliseren van de bedrijfskosten. Walton hield zijn vuist stevig vast en kneep zijn centen dicht. Er wordt opgemerkt dat hij nog steeds met een oude pick-up rijdt en budget-hotelkamers deelt tijdens zakenreizen, zelfs nadat hij grote rijkdom had verworven dankzij het succes van Walmart.

Wat het vermelden waard is, is dat dit model - gebouwd op lage prijzen, op grote schaal, tegen minimale kosten - nooit is veranderd, maar in plaats daarvan aan kracht heeft gewonnen, voortbouwend op elk succes, resulterend in een steeds bredere verspreiding van operaties en voortdurend toenemende hefboomwerking voor deze retailentiteit, die op haar beurt de verkregen capaciteit zou gebruiken om nog meer invloed te verwerven en om nog lagere prijzen te bieden, op een nog grotere schaal, tegen nog lagere kosten voor zichzelf.Het resultaat lijkt voor sommigen een prachtige berg voor de detailhandel en voor anderen een genadeloos huurlingmonster.

Walmart's moderne activiteiten: strategieën en systemen die zijn ingebouwd in het originele model

Walmart blijft zeer lage prijzen aanbieden, en dit is mogelijk vanwege (1) het enorme verkoopvolume dat mogelijk is door de verspreiding van de werking en zijn brede klantenbasis, (2) een supply chain managementsysteem dat de efficiëntie maximaliseert en de uitgaven vermindert, (3) minimalisering van overhead- en operationele kosten, en (4) hefboomwerking van zijn onderhandelingsmacht om leveranciers te dwingen tot lagere prijzen:

1 . Verkoopvolume, werkingsgebied en brede klantenbasis : Walmart heeft een enorm marktaandeel veroverd door bijna alles te verkopen en bijna overal te zijn. Het heeft geprobeerd aan de vraag van verschillende marktsegmenten te voldoen en een enorme hoeveelheid inkoopmogelijkheden te bieden, gecomprimeerd tot afzonderlijke locaties. Het heeft zelfs een indeling met meerdere winkels die het marktbereik vergroot en het verkoopt goederen via vier soorten winkels: discountwinkels, Walmart Supercenters, Sam's Club-magazijnen (die bulkartikelen verkopen) en buurtmarkten.

Het is ook vermeldenswaard dat, zoals waargenomen door Charles Fishman, 90% van de Amerikanen binnen een straal van 15 mijl van een Walmart-winkel woont. Er is een alomtegenwoordigheid in de WalMart-winkel waardoor het zijn penetratie in de levens van klanten kan vergroten en de kans op een aankoop kan vergroten.

Het grote verkoopvolume maakt het mogelijk om aanzienlijke winsten te maken, zelfs in gevallen waarin individuele marges op afzonderlijke items mogelijk dunner zijn dan die van zijn concurrenten.

2. Supply chain management op basis van elektronische productinformatie, leverancierrol in distributie en lay-out van magazijnen: Walmart heeft een supply chain-systeem dat in meerdere kwartieren wordt beschouwd als een van de technologisch meest geavanceerde en efficiëntste. Of het nu gaat om barcodes of RFID-tags (radiofrequentie-identificatietechnologie), WalMart was een pionier in het verkrijgen van gedetailleerde productinformatie die elektronisch aan producten was gekoppeld, zodat dergelijke informatie kon worden doorgegeven aan de database en het voorraadbeheersysteem kon informeren. Het doel was volgens een commentator om de kunst te beheersen om te weten wat het nodig had, hoeveel er nodig was en wanneer het nodig was. Tijdens de eerste 8 maanden van 2005 ondervond Walmart naar verluidt een daling van 16 procent van de uitverkochte goederen in zijn RFID-uitgeruste winkels.

Een andere belangrijke strategie van Walmart is de overstap in de jaren 80 van de vorige eeuw om rechtstreeks met fabrikanten om te gaan. Leveranciers werden op dat moment verantwoordelijk voor het beheer van de voorraad in hun magazijnen. Deze verschuiving van de verantwoordelijkheid voor het voorraadbeheer van Walmart naar de leveranciers, die een door de verkoper beheerd voorraadsysteem was, zou hebben gezorgd voor een soepelere voorraadstroom, met minder onregelmatigheden, en ervoor hebben gezorgd dat de door klanten gevraagde producten altijd beschikbaar waren op de planken. Dit alles heeft geresulteerd in een meer kosteneffectief proces, waarbij deze besparingen ook zijn vertaald naar lagere prijzen in de Walmart-winkels.(Zie artikel: Efficiëntie van het bedrijf meten .)

Informatie zoals point-of-sales-gegevens, evenals magazijninventaris en real-time verkoop worden allemaal verzonden naar en opgeslagen in een gecentraliseerde database dat wordt gedeeld met leveranciers die weten wanneer ze meer producten moeten verzenden. Walmart heeft ook, volgens CIO online, het grootste privé-satellietsysteem dat de gemakkelijke overdracht van deze informatie tussen alle deelnemers aan het supply chain-proces mogelijk maakt en spraak- en datacommunicatie tussen alle units en kantoren van het bedrijf op verschillende locaties mogelijk maakt.

Ook de kosteneffectiviteit van Walmart's supply chain-strategie en distributienetwerk is bepalend voor de positionering van zijn bijna 160 distributiecentra, die bijna 120 miljoen vierkante voet beslaan en allemaal binnen 130 mijl van de winkels die zij leveren. (Regionale distributiecentra zijn geplaatst op locaties die lagere arbeids- en transportkosten bieden.) Ze hebben dus crossdocking kunnen uitvoeren in hun magazijnen, een proces waarbij producten bij aankomst uit een vrachtwagen worden gehaald en verpakt in een vrachtwagen op weg naar een winkel zonder tijd door te brengen in het magazijn. Dit heeft op zijn beurt geresulteerd in lagere kosten voor inventarisopslag en heeft de transportkosten verlaagd.

Wat de effectiviteit van dit alles vergroot, is dat Walmart in zijn vroege jaren een achterwaartse expansiestrategie volgde en winkels opende in kleine plattelandssteden eerst voordat ze grootstedelijke gebieden betraden. Dit resulteerde in lagere bedrijfskosten en zorgde ervoor dat de locaties van alle winkels zich op iets meer dan honderd kilometer van hun distributiecentra bevonden. Het werd kostenbesparend voor concurrenten die zich hadden gericht op grote steden om gebieden te betreden die Walmart al later had verzadigd. Dit vormde een toetredingsdrempel.

Walmart maakt ook gebruik van zijn eigen truckvloot en chauffeurs, die drie jaar en 250.000 mijl aan rijervaring moeten hebben. De impact van al deze supply chain-mechanismen op de winstcijfers van Walmart en het vermogen om lagere prijzen aan te bieden, is duidelijk. Tegen 1989 waren de distributiekosten 1,7% van zijn omzet, of minder dan de helft van de kosten van Kmart, en iets minder dan een derde van wat Sears (SHLD SHLDSears Holdings Corp5. 00-4. 58% maakte met Highstock 4. 2. 6 ) was aan het uitgeven - volgens Arkansas Business .

3. Minimalisatie van overhead- en operationele kosten : Voortzetting van het model dat Walton heeft opgezet voor een goedkope operatie, Walmart houdt nog steeds de overhead laag. De leidinggevenden zouden naar verluidt een koets vliegen en hotelkamers delen met collega's. De magere lonen en gezondheidsplannen met lage uitkeringen die worden aangeboden aan werknemers in rang en bestand zijn bekendgemaakt en geprotesteerd. (Zie: Personeelsvoorzieningen: hoe weet wat te kiezen .) Het bedrijf is zelfs beschuldigd van het eisen dat werknemers zonder vergoeding overuren maken. Onderzoekers van sommige beleidsinstellingen hebben gespeculeerd dat elke medewerker van Walmart het werk doet van 1,5 tot 1,5 werknemers van een rivaal. Er is ook gezegd dat het personeel van Walmart naar verwachting de kosten tot een minimum beperkt, zelfs voor verwarming en koeling van de gebouwen.

4. Gebruik maken van zijn onderhandelingsmacht om leveranciers te dwingen tot lagere prijzen : veel bekende bedrijven vertrouwen op Walmart voor meer dan 20% van hun omzet. Walmart, als de nummer één leverancier-detailhandelaar van de meeste van onze consumptiegoederen, heeft een aanzienlijke macht over zijn bedrijfsresultaten en oefent in feite deze macht uit in bijna alle consumptiegoederenindustrieën in de VS door zich te houden aan een strategie om de prijzen laag te houden (experts schatten dat Walmart shoppers minstens 15% bespaart op een typische winkelwagen met boodschappen), duwt Walmart zijn leveranciers voortdurend op om prijzen te verlagen. In het Walmart-effect bespreekt auteur Charles Fishman hoe de prijs van een vier-pack GE-gloeilampen daalde van $ 2. 19 tot 88 cent tijdens een periode van 5 jaar.

De druk op leveranciers om prijzen te verlagen heeft geleid tot ontslagen bij bepaalde fabrieken, veranderingen in productie-inputs en -processen en zelfs de overdracht van productieprocessen naar andere landen zoals China, waar arbeid goedkoop is. (Zie voor verwante artikelen: Alternatieven voor ontslagen en 4 manieren om beschadigingen te outsourcen .)

Een duidelijk voorbeeld van de resultaten van de toepassing van dergelijke druk is Lakewood Engineering & Manufacturing Company , een fanfabrikant in Chicago. Aan het begin van de jaren 90 waren de kosten van een 20-inch-fan $ 20. Nadat Walmart had aangedrongen op het verlagen van de prijs, automatiseerde Lakewood zijn productieproces, wat resulteerde in het ontslag van werknemers. Het zette ook druk op zijn eigen leveranciers om de prijzen van onderdelen te verlagen en opende een fabriek in China waar werknemers 25 cent per uur verdienden. In 2003 was de prijs van een fan in Walmart gedaald naar $ 10.

De bottom line

De laatste twee strategieën hebben het imago van Walmart in het publieke oog enigszins aangetast en hebben ongetwijfeld invloed gehad op de aankoopkeuzes van sommige consumenten, maar de vraag is of de consument op zoek is naar een product dat wordt ondersteund door een consciëntieus proces heft hun verlangen naar goede prijzen op.

Er kan worden gezegd dat consumenten met meer beschikbaar inkomen eerder geneigd zijn om aankoopkeuzes te maken die sociale verantwoordelijkheid weerspiegelen. Voor andere consumenten is het behalen van een klein salaris echter het doel en in dergelijke gevallen wint de strategie van Walmart voor een lage prijs. Er zijn ook andere vragen. Is de grootte van de middenklasse, dat deel van het Walmart-marktsegment met meer beschikbaar inkomen en meer bereidheid om gewetensbeleid te eisen kleiner?

Het is duidelijk dat Sam Walton, volgens de heer Charles Fishman, geloofde dat de Amerikanen hun gedrag zullen veranderen om een ​​beetje geld te besparen, en Walmart's supply chain-mechanisme, businessmodel en leveranciersonderhandelingen bevestigen dat dit waar is.