Kaizen is het Japanse woord voor 'verbetering'. Het is synoniem geworden aan een filosofie beroemd gemaakt door Japanse fabrikanten, met name Toyota. "Kaizen" is vermoedelijk de sleutel tot Japans succes in industrieën van auto's tot gameconsoles.

"Kaizen" omvat het verbeteren van processen. In plaats van op het product te focussen, is het de bedoeling om de manier waarop het wordt gemaakt te verbeteren, en dat zijn twee verschillende dingen. Formeel gebruikt het statistische methoden om de variaties in uitkomsten te onderzoeken en manieren uit te werken om dichter bij het gewenste resultaat te komen. Dus, bijvoorbeeld, in plaats van alleen te zeggen dat een fabriek pijpen met toleranties van 1 / 1000ste van een inch moet produceren, zouden managers kijken naar wat de variatie tussen delen is en proberen te zien of dat kan worden versmald.

Concreet betekent dit dat in sommige Japanse fabrieken elke lijnwerker en manager de productie zou kunnen stoppen, indien nodig om een ​​probleem te identificeren, en vervolgens een actieplan uit te werken en het vervolgens te implementeren en controleer om te zien of het werkt. Dat wordt vaak de PDCA-cyclus genoemd - Plan, Do Check, Act. Dit klinkt misschien voor de hand liggend, maar het was relatief nieuw in de jaren vijftig toen de managementtheorie net begonnen was.

Het idee kwam echter niet uit Japan - niet helemaal, hoe dan ook. Vlak na de Tweede Wereldoorlog sponsorden de bezettingsautoriteiten Amerikaanse managers om naar Japan te verhuizen en toe te zien op de wederopbouw van de economie en om het land zo snel mogelijk weer in beweging te krijgen. (Zie voor verwante literatuur: Wat was het Marshall-plan? )

Een van die managers was William Edwards Deming. Deming is niet zo bekend buiten de managementtheorie, maar in de jaren dertig vond hij de statistische bemonsteringsmethoden uit die de US Census voor het eerst gebruikte in 1940 en nog steeds gebruikt. Na de Tweede Wereldoorlog had hij een baan onder generaal Douglas MacArthur en overlegde hij met de Japanse overheid over zijn eigen volkstelling. In 1950 begon hij met lokale Japanse fabrikanten te werken die allemaal geïnteresseerd waren in het verbeteren van de kwaliteit en het verlagen van de kosten. De positie van Deming was dat betere kwaliteit op zichzelf de kosten verlaagt en de productiviteit verhoogt, wat op zijn beurt het marktaandeel verbetert. Dit wordt statistische procesbeheersing genoemd en de kern van het idee was niet eens origineel met Deming - het werd voor het eerst beschreven in de jaren 1920, toen de allereerste controlekaarten, de voorouders van het stroomschema van de computer, werden uitgevonden. (Zie voor verwante literatuur: Understanding Japanese Keiretsu .)

Een van de principes van een "Deming-bedrijf" - zoals beschreven door Rafael Aguayo, auteur van Dr. Deming: de man die de Japanners leerde over kwaliteit - waren sommigen die voor veel moderne managers een gruwel waren.Het straffen van werknemers die bepaalde doelen niet bereiken, kan zelfs contraproductief werken, omdat werknemers die voor hun werk vrezen, minder geneigd zullen zijn om suggesties te doen. Fouten in de productie, zei Deming, zijn soms vanwege een probleem in het productiesysteem zelf. (Zie voor meer informatie: Verticale integratie .)

Als u bijvoorbeeld koopt bij de leverancier van grondstoffen met de laagste kosten, kan dit problemen opleveren die zelfs de beste werknemer niet kan oplossen of voorkomen. Als het staal dat wordt gebruikt bij het maken van een onderdeel van een machine van lage kwaliteit is, is het onderdeel ook.

Een ander principe is dat hoewel processen kunnen worden verbeterd, ze nooit volledig kunnen worden geoptimaliseerd; perfecte productie bestaat niet. Bovendien zullen kostenbesparingen de producten zelf niet beter maken. Focus op kwaliteit daarentegen zal op zichzelf de kosten verlagen, omdat er niet zoveel fouten zullen worden gemaakt. (Voor gerelateerde informatie, zie: Wat zijn schaalvoordelen? )

Japanse bedrijven hebben de principes van Deming enthousiast overgenomen. En de rest is, zoals ze zeggen, geschiedenis. De verbeteringen in de productie waren vaak incrementeel, maar ze zijn opgeteld.

Amerikaanse fabrieken waren niet onwetend van dit principe, zoals het gebruikelijk was tijdens de Tweede Wereldoorlog - militaire hardware moet goed werken en werken. Maar het gebruik van statistieken om problemen op te sporen, viel na de oorlog buiten spel, omdat veel industrieën het te druk hadden om te voldoen aan de schijnbaar onverzadigbare vraag naar Amerikaanse producten. Meer producten maken werd belangrijker dan betere.

Bedrijven zoals Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125, 63 + 0 01% Created with Highstock 4. 2. 6 ) zagen hun toekomst in het produceren van hoge kwaliteit auto's die loyale klanten zouden creëren. Het bedrijf ontwikkelde een reputatie voor kwaliteit die niet gedeukt was tot een golf van terugroepacties tussen 2009 en 2011, toen sommige bestuurders onverwachte versnellingen meldden. In de jaren zestig en zeventig gebruikten Japanse elektronicafabrikanten dezelfde principes om een ​​dominantie te vestigen op de wereldmarkt die pas eind jaren negentig de kop opstak. (Voor gerelateerde informatie, zie: Recall recoil: Will Toyota Recover? )

Ford Motor Co. (F FFord Motor Co12. 33-0 24% Created with Highstock 4 2. 6 ), aan de andere kant, ontwikkelde een reputatie voor voertuigen van slechte kwaliteit door de late jaren 1970 en vroege jaren 1980, de Pinto als het bekendste voorbeeld. Het duurde jaren voordat dat veranderde - en dat kwam grotendeels doordat Ford eind jaren tachtig met Deming begon te overleggen toen het de Taurus ontwikkelde. (Voor gerelateerde informatie, zie: 5 van de grootste autoherinneringen in de geschiedenis .)

Hoewel het succes van Japanse bedrijven zoals Toyota en Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 87 + 2 37% Created with Highstock 4. 2. 6 ) werd gedreven door de focus op processen, analisten zoals auteur Brooke Crothers hebben gezegd dat Kaizen innovatie zelfs kan onderdrukken als ze te overdadig wordt gevolgd; Crothers merkte in 2012 op dat Sony niet in staat leek om te reageren op de opkomst van Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Gemaakt met Highstock 4. 2. 6 ) iPod, en gericht op incrementele verbeteringen aan draagbare CD-spelers. Japanse elektronicafabrikanten verloren hun dominantie en zullen het in sommige gebieden misschien nooit terug krijgen.

Toyota gaf het concept van Kaizen nooit op, en het management hield vol dat het terugroepen plaatsvond toen het bedrijf van het idee afdreef. Analisten, zoals Jeffrey Liker en Tim Ogden, co-auteur van Toyota Under Fire: "Lessons for Turning Crisis Into Opportunity, waren van mening dat het probleem van onbedoelde versnelling helemaal geen duidelijk geval van fabricagefouten was. . Anderen merkten op dat het een ontwerpprobleem was, in plaats van iets dat gecorrigeerd kon worden in een productieproces. (Zie voor gerelateerde informatie: De kosten van een automatisch terugroepen .) Aangezien Kaizen is ontworpen om processen te verbeteren, in een productieomgeving, betekent dit niet dat het zich leent voor elk bedrijf . Het is bijvoorbeeld minder duidelijk dat de methoden die Deming pionierde kunnen worden toegepast op stewards of verzekeringsmaatschappijen - hoewel er zeker veel boeken en artikelen zijn geschreven die proberen de principes toe te passen op een breed scala van industrieën. Toch zijn de fundamentele ideeën van Kaizen in de Verenigde Staten en elders overgenomen, met correcties voor de lokale cultuur. (Voor gerelateerde informatie, zie:

Supply Chain Management .) The Bottom Line

Kaizen is een statistisch geïnspireerde manier om dingen te doen met het oog op voortdurende verbetering. Het heeft een track record van succes, maar het moet verstandig worden toegepast. Als het te nauw wordt gevolgd, kan het de innovatie eigenlijk onderdrukken. (Zie voor meer informatie:

Total Quality Management en Six Sigma .)