Jack Welch heeft General Electric (NYSE: GE) niet vanaf de grond opgebouwd - het was meer dan een eeuw oud toen hij het overnam - maar hij transformeerde het en herschreef het boek over beheer terwijl dat doen.

Tot verrassing van vele experts die zeiden dat GE te groot was om een ​​groeiaandeel te zijn, dat alleen de moeite waard was om in te investeren voor het dividend, duwde Welch GE naar een tweecijferige groei gedurende de twee decennia die hij aan het roer doorbracht. In dit artikel zullen we kijken naar de snelle opkomst van Jack Welch en welke lessen kunnen worden getrokken om de ladder van het bedrijf te beklimmen.

AD:

Een jongen met een stotter
Jack Welch werd geboren op 19 november 1935 in Peabody, Massachusetts. Zijn ouders (vooral zijn moeder, Grace) krijgen het gevoel een gevoel van zelfvertrouwen te hebben bij hun zoon die hem gedurende zijn hele carrière diende.

Jack had een lichte stottering tijdens zijn jeugd, maar het weerhield hem er niet van uit te blinken zowel op school als op sport. Hij behaalde zijn diploma in chemische technologie in 1957 en promoveerde in 1960, waarna hij bij General Electric aan de slag ging als junior engineer. (Zorg dat de dagelijkse werkvoorraad stijgt en kijk of je een MBA nodig hebt om concurrerend te blijven, zie Moet je terugkeren naar Business School? en Investeer in jezelf met een universiteitseducatie .) <

AD:

Going the Extra Mile

Welch's eerste project was de ontwikkeling van een nieuw plastic, polyfenyleenoxide (PPO), voor industrieel gebruik. Hij werkte met een klein ontwikkelingsteam en moest vanwege de uitgestrekte structuur van GE vaak zijn project "verkopen" aan senior R & D-wetenschappers om hun hulp erbij te krijgen.
Welch heeft een goede relatie opgebouwd met Reuben Gutoff, een stijgende manager bij GE, gewoon door altijd de extra stap te zetten en meer te leveren dan waar om werd gevraagd. Toen Gutoff een analyse van het project wilde, leverde Welch het - samen met een kostenanalyse die stapelde tegen vergelijkbare producten van concurrerende bedrijven zoals DuPont (NYSE: DD). Dit was onderdeel van zijn strategie om 'uit de toon te vallen' door verwachtingen te overschrijden en een nieuw, en hopelijk waardevol, perspectief aan zijn superieuren te bieden. (Zorg dat het bedrijf dat u heeft gebouwd, blijft bloeien lang nadat u het roer hebt verlaten, zie

Een bedrijfssuccesplan maken .)

AD:

Welch stopt

Toen het bureaucratische karakter van een grote onderneming als GE begon te wurgen op Welch, met name de gestandaardiseerde verhogingen voor alle eerstejaars werknemers, probeerde hij te stoppen. Gutoff overtuigde hem echter om te blijven door hem in de toekomst een grotere verhoging en beloofde managementposities te bieden. Gutoff stemde er ook mee in om Welch te helpen bij het omzeilen van een deel van de bureaucratie die bij GE was ontstaan. De speciale behandeling die Welch van Gutoff kreeg, heeft zijn latere differentiatiestrategieën nog ver uitgebreid.
The Big Blowup

In 1963 leerde Welch nog een les over omgaan met mensen.Een chemische fabriek explodeerde en hoewel niemand gewond raakte, moest de jonge en geschokte Welch zich als manager voor Charlie Reed slepen, een manager die meerdere rangen had, om uit te leggen wat er gebeurde. In plaats van Welch te roosteren, concentreerde Reed zich op wat er van het incident was geleerd en vroeg Welch om advies over het voorkomen van toekomstige explosies. Welch verliet het kantoor met zijn vertrouwen hersteld en nog meer toegewijd aan GE.
Toen een plek werd geopend voor de projectmanager van de PPO-productverkoop, achtervolgde Welch Gutoff voor het werk ondanks een gebrek aan ervaring in het gebied. Hij had duidelijk talent om te verkopen omdat hij de baan kreeg. Welch maakte er een punt van om elk succes te vieren dat zijn team had en een feest te houden wanneer $ 5.000 aan bestellingen voor plastic werden verzameld. Vanwege het verkoopsucces van zijn team werd Welch in 1968 gepromoveerd tot algemeen manager van de hele kunststofafdeling. Dit maakte hem de jongste algemene manager van GE op de leeftijd van 32. (CEO's, CFO's, presidenten en vicepresidenten: leer het verschil te zien in

De grondbeginselen van bedrijfsstructuur .) Geconfronteerd met Fastballs

Plastics was een beetje een straathond in de GE-stallen, maar bereikte het break-evenpunt na jarenlang kapitaalintensief onderzoek. Welch, jong en zelfverzekerd, voorspelde dat de kunststofactiviteiten van GE zouden verdubbelen en zouden concurreren met DuPont, de 800-pond gorilla van chemische producten. Welch en zijn team gingen op een ongekende manier van adverteren. Het ging om reclameborden, radiopromo's en zelfs een demonstratie op het parkeerterrein waar hoofdklasse-werper Denny McLain fastballs gooide bij Welch terwijl hij een stuk industrieel plastic als bescherming hield.
Welch kwam tegemoet aan zijn doelstelling om binnen drie jaar het bedrijf te verdubbelen en stichtte ook zijn managementstijl. Welch was oprecht en zelfs een beetje ongevoelig met incompetentie, snel iemand afvuren die niet naar zijn tevredenheid presteerde, maar hij was ook erg gul met degenen die dat wel deden. Degenen die hij goedkeurde, konden heel hard werken, maar ze werden ook erg goed betaald. Op basis van zijn resultaten werd Welch gepromoveerd tot het leiden van de gehele chemische metallurgische divisie in 1971.

People Matter

Welch bleef zich concentreren op het aannemen en behouden van de beste mensen, alleen op grotere schaal. Zijn aanwerving en ontslag brachten vijandig onderzoek van verderop in de hiërarchie in GE. Het bedrijf had zich in toenemende mate gericht op jarenlange dienstverlening en een gebrekkig beoordelingssysteem voor medewerkers als criteria voor promotie, maar Welch vloog daarmee in het oog door het promoten en aannemen van verdienste.
In 1973 schreef Welch in zijn prestatierapport dat een van zijn langetermijndoelen was CEO van het bedrijf te zijn. Datzelfde jaar werd hij gepromoveerd tot het niveau van de groepsbeheerder, die toezicht hield op verschillende divisies ter waarde van $ 2 miljard. Niet in staat om elk bedrijf grondig te begrijpen, van röntgenfoto's tot halfgeleiders, de mensen die het bedrijf runden, werden zelfs nog belangrijker voor Welch. Van 1973 tot 1980 bracht Welch dit people-first concept naar steeds hogere posten.

Underdog

In 1977 was het duidelijk dat het succes van Welch in elke functie hem tot een donker paard maakte in de race om Reginald H. te worden.Jones als CEO van het bedrijf. Als onderdeel van de test werden alle kandidaten naar het hoofdkantoor gebracht en kregen grote delen van het bedrijf om mee te werken. Welch kreeg de leiding over consumentenproducten en -diensten. Een deel van deze portefeuille omvatte een bedrijf waar Welch meteen verliefd op werd, GE-krediet. Van alle bedrijven had deze de grootste winst per werknemer en leek alles te belichamen waar hij zich op had toegelegd om de juiste mensen te vinden. Welch zou later van GE de groeimotor van GE als CEO maken.
Schroef omhoog

Welch liep een merkbare storing op tijdens het strijden voor de beste baan. Ironisch genoeg heeft het hem misschien later geholpen om te slagen. Hij had bewezen dat hij in staat was om resultaten te behalen en een harde beslissing te nemen met niet-winstgevende zaken, maar er was bezorgdheid over zijn koppige gevoel van concurrentie. Toen de kosten van zijn plan voor GE om de kabel- en omroepeenheden van Cox Communication uit de Cox-familie te kopen bij elke onderhandeling steeds duurder werden, trok Welch de stekker uit de deal. (Ontdek wat de mensen uit de branche opletten bij het kopen van een bedrijf, lees
Hoe The Big Boys en fusies en overnames kopen, is Cutthroat voor Acquirers .) Hij had meer dan een jaar waarin het GE-bestuur werd verkocht over waarom het deze deal nodig had en nu moest toegeven dat hij een fout had gemaakt. Voor sommige leden van het bestuur was het een punt in zijn voordeel dat Welch een fout had gemaakt en snel handelde om het te verhelpen. In 1980 vertelde Reginald Jones, met instemming van het bestuur, aan Welch dat hij de nieuwe CEO van GE zou zijn.

Conclusie

Denk je dat je hebt wat nodig is om chief executive te zijn? Ontdek wat diegenen aan de top met elkaar gemeen hebben, bekijk
CEO worden

.