Goede ideeën zijn een dertien in een dozijn. De magie die iemands visie omzet in een winstgevende onderneming, ligt in de uitvoering van die ideeën. De grote ondernemers, degenen die hun visie hebben overgenomen en van onderuit uitzonderlijke bedrijven hebben gebouwd, hadden managementvaardigheden en financiële inzichten nodig - niet alleen creativiteit en verbeeldingskracht.
Sam Walton
In 1950 had het lot ogenschijnlijk de pogingen van Sam Walton om een kleinhandelsimperium te bouwen belemmerd. Zijn ommezwaai bij een Ben Franklin-winkel in Arkansas ging verloren via een huurovereenkomst. De huisbaas, die zag dat Walton de winkel de leidinggevende in de regio had gemaakt door steeds lager te prijzen dan de concurrentie in de buurt, weigerde te vernieuwen, zodat hij de winkel aan zijn eigen zoon kon geven.
Walton verhuisde naar een nieuwe locatie en stond deze keer op een huurcontract van 99 jaar. Hij bleef consequent de prijs van zijn concurrent verslaan en liep al snel 16 verschillende winkels, maar Walton zag problemen aan de horizon. Grote discountwinkels zoals Kmart kwamen op de markt om kleinschalige grootwinkelbedrijven uit te schakelen. Nadat hij tevergeefs met Ben Franklin had gepleit om hun strategie te veranderen en grote discountwinkels te openen, besloot Walton het alleen te doen. (Meer informatie over het starten van een eigen bedrijf in Een klein bedrijf starten in moeilijke economische tijden en Start uw eigen kleine bedrijf .)
Walton wist dat hij niet tegen de grotere winkels aan kon gaan omdat hij minder kapitaal had om mee te werken. In plaats daarvan richtte hij zich op landelijke locaties die zijn grotere concurrenten negeerden in het voordeel van dichte bevolkingscentra. De landelijke focus vormde uitdagingen in zowel opslag als verzending, dus bouwde Walton enorme magazijnen in gebieden tussen verschillende winkels.
Walton's zendingen naar het magazijn waren veel groter dan ze in een enkele winkel zouden zijn geweest, waardoor hij kon besparen op verzendkosten door volumekortingen van leveranciers. Vanuit het magazijn hielden de nieuw gedoopte Wal-Mart-winkels een constante voorraadstroom aan, wat de opslagkosten reduceerde en een accuraat beeld van de vraag hield via nieuwe elektronische scanners. De winkels hebben deze kostenbesparingen vervolgens doorgegeven aan klanten, wat een zeer lage winst opleverde bij elke verkoop, maar dit met een enorm verkoopvolume goedmaken.
Walton nam het bedrijf in 1970 publiek en was klaar om het tegen elkaar op te nemen met andere discounters in grotere steden. Wal-Marts werden niet geopend in de dure winkelcentra of leasegebieden van stadscentra, maar in de buitenwijken waar grond direct kon worden gekocht of op een betaalbare manier kon worden verhuurd. Toen hing Walton van zijn constant lage prijzen af om klanten naar zijn winkel te lokken. Kostenbewustzijn, toewijding aan het verhogen van de efficiëntie en het vermogen om volumekortingen te kunnen onderhandelen met leveranciers, hebben Wal-Mart een prijsvoordeel opgeleverd dat nog maar weinig retailers moeten evenaren.
Charles Schwab
Op dezelfde manier als Sam Walton begon in de verkoopstokken, maakte Charles Schwab zijn naam in een grotendeels genegeerd segment van beleggen - de individuele belegger. Met geld geleend van familieleden, runde Schwab een kleine beursvennootschap, Charles Schwab & Co. Dit waren magere jaren voor kleine bedrijven die geen institutionele klanten konden aanwijzen die bereid waren afstand te doen van grote vergoedingen. Het veranderde echter allemaal op de dag van de maand, toen de SEC wegliep van provisies met vaste rente. Hoewel de meeste effectenmakelaars bij meer institutionele klanten de kosten voor het lokken omlaag brachten, hielden ze het pond vlees dat ze van kleine beleggers hadden genomen, behouden of vermeerderden. Schwab zag zijn kans om de andere kant op te gaan en pakte die aan. (Ontdek hoe u het alleen kunt doen in Start uw eigen financieel planningsbedrijf .)
Charles Schwab & Co. begon met het aanbieden van kortingsmakelaardiensten aan elke belegger die een aandeel wilde kopen of verkopen. Schwab veranderde de structuur van zijn bedrijf om de kosten te stroomlijnen om de korting te rechtvaardigen. Voorheen waren het onderzoek, advies en bonussen. In de plaats daarvan was een personeelslid dat orders uitvoerde via een geautomatiseerd computersysteem.
Nogmaals, het volume van bestellingen maakte de lagere winst op elke vergoeding goed. Schwab gebruikte de winst om zijn makelaardij aantrekkelijker te maken voor individuele beleggers met een 24-uursservice, kasbeheerrekeningen, verzekeringen, meer vestigingen en een toewijding om potentiële investeerders op te leiden totdat ze er vertrouwen in hadden om voor zichzelf te beleggen. Schwab's visie was veel groter dan zijn beschikbare kapitaal, dus verkocht hij zijn bedrijf aan de Bank of America, in de hoop overal individuele beleggers te bereiken.
Helaas vond Schwab Bank of America te duur, en kocht hij zijn eigen bedrijf in 1987 - het bleek een van de meest succesvolle LBO's van dat tijdperk te zijn. In 1990 omarmde Schwab opnieuw de opkomende technologie om een leider te worden in internethandel. Schwab democratiseerde het investeren en maakte het zo gemakkelijk en betaalbaar voor individuele beleggers om geld te verdienen en te verliezen op de markt zoals het is voor de grote instellingen. (Lees Full-service makelaardij of doe-het-zelf? voor meer informatie over het verschil tussen deze twee soorten brokers.)
Bernie Marcus en Arthur Blank De opkomst van Bernie Marcus en Arthur Blank biedt een synthese van wat Walton en Schwab tot succesvolle ondernemers maakte. Marcus en Blank maakten deel uit van het management van Handy Dan, een hardwarewinkel. In de jaren zeventig begonnen de twee disconteringsprincipes toe te passen op hun verkooppunten en merkten ze dezelfde stijging van de totale winst op die Walton Wal-Mart bouwde.
Jammer genoeg vonden Marcus en Blank abrupt een baan als een overvaller hun moederbedrijf opkocht en het management ontsloeg. Marcus en Blank haalden geld bij investeerders en besloten om hun eigen hardwareketen te beginnen. Ze wilden kortingen op een breed scala aan producten combineren met een superieure klantenservice. Hun niche, zoals ze het zagen, was om hun klanten te voorzien van zowel de benodigdheden als de kennis die nodig was om zelf verbeteringen aan te brengen.
Hoewel de lage prijzen belangrijk waren, was het voor de meeste klanten de staf die voor de meeste klanten haperend bleek te zijn over de overstap van beroepsmensen naar doe-het-zelf. Home Depot hield educatieve sessies over elk aspect van huisverbetering. Al snel waren termen als "tongue-in-groove", "breeuwen" en "sanitairval" niet langer het exclusieve vocabulaire van professionals.
Home Depot bleef toonaangevend op het gebied van consumenteneducatie, publiceerde gids na gids en schreef: "You Can Do It. We Can Help", de bedrijfsmantra. Loyal repeat-klanten vormden een solide basis voor Home Depot om snel uit te breiden en gingen in 1981 naar de beurs. Het werd 's werelds grootste hardwarebedrijf en gebruikte zijn positie aan de top om lagere prijzen aan zijn klanten door te geven. Marcus en Blank zijn niet langer betrokken bij het dagelijks beheer, maar de bedrijfscultuur die zij hebben gecreëerd, heeft Home Depot bovenaan een zeer concurrerende industrie gehouden.
Conclusie: werken voor de klant
De band die deze drie verhalen verbindt, is het idee om voor de klant te werken. Walton, Schwab en Marcus en Blank waren succesvol omdat ze voortdurend op zoek waren naar manieren om klanten aan te trekken en te behouden. Dit manifesteerde zich op verschillende manieren (kostenbewuste strategieën, onderhandelen met distributeurs, toezeggingen aan cliënteducatie), maar hetzelfde principe stond centraal. Hoewel sterke managementvaardigheden en visie belangrijk zijn, is het de niet aflatende drang om de klant te bieden wat ze willen tegen de beste prijs die deze ondernemers en hun bedrijven heeft geholpen te slagen. Deze zelfde drive heeft de carrières van ondernemers van Henry Ford naar Michael Dell mogelijk gemaakt. Sam Walton zei het het beste: "Er is maar één baas: de klant, en hij kan iedereen in het bedrijf vanaf de voorzitter ontslaan, simpelweg door zijn geld ergens anders uit te geven." (Zoek uit of u het nodig heeft in ons artikel: Are You An Entrepreneur? )
Het winnen van de Lottery: Dream or Nightmare?
Het winnen van de loterij is zowel een droom die uitkomt als een nachtmerrie. Zorg ervoor dat u rekening houdt met belastingen en andere verborgen kosten bij het claimen van uw prijzen.
Als een werknemer gedekt door een EENVOUDER zijn werkgever verlaat binnen de periode van twee jaar en zijn nieuwe werkgever heeft geen EENVOUDIGE, wat gebeurt er met het plan? Kan de werknemer het zonder dwang overhandigen of het bij het oude bedrijf houden totdat de twee jaar verstrijken
Als een werknemer gedekt door een EENVOUDER zijn werkgever binnen de periode van twee jaar verlaat en zijn nieuwe werkgever niet een EENVOUDIG hebben, wat gebeurt er met het plan?
Kan ik bijdragen aan mijn door het bedrijf gesponsorde 401 (k) na het einde van het jaar van het bedrijf maar vóór de datum van indiening van de belasting?
In tegenstelling tot IRA's, waar bijdragen kunnen worden gedaan voor het voorgaande jaar tot 15 april van het lopende jaar, zijn de uitbetalingbijdragen over het algemeen van toepassing op het jaar waarin ze daadwerkelijk worden ingehouden op de lonen / salarissen van de deelnemer. Neem bijvoorbeeld aan dat een werknemer een verkiezing verkiest om een deel van de bonus die hij ontvangt voor het jaar 2006 uit te stellen.