Als u de werknemers van de meeste organisaties vroeg om de stijl van beheer een of twee niveaus hoger in hun bedrijf te typeren, zou u waarschijnlijk een aantal zeer kleurrijke antwoorden krijgen. Sommige managers staan ​​bekend als "procesmensen" die binnenkomen met financiële scalpels of bijlen, waardoor hele delen van een bedrijf en zijn werknemers worden opgeruimd. Andere managers lijken hun doelen wekelijks te verschuiven, waarbij de nieuwste tactieken worden gebruikt die zijn gepubliceerd in de Harvard Business Review. Maar elke managementstijl is een school van denken. In dit artikel bekijken we drie basistypen van managementdenken.

Traditioneel management denken

Traditioneel managementdenken is nog steeds de meest voorkomende school van denken en vormt vandaag de dag het grootste deel van het curriculum in business schools. Traditioneel managementdenken is het sterkst wanneer het wordt toegepast op een bestaand, bewezen model voor bedrijven met gevestigde inputs en outputs. Terwijl de markt het bedrijf uitdaagt, zijn er altijd goed begrepen tactieken om dit tegen te gaan. Prijsproblemen zwakheid? Leun op de leveranciers voor lagere prijzen, leg wat mensen af ​​en verkoop onrendabele business lines. Sterke prijzen ervaren? Leun op de leveranciers voor lagere prijzen, daag belangrijke concurrenten uit voor marktaandeel en verhoog het dividend. (Voor gerelateerde informatie, bekijk Carl Icahn's Investing Strategy .)

Met traditioneel managementdenken is er altijd een proces om te volgen en het publiekelijk committeren ervan loont meestal in de vorm van een sterke aandelenkoers. Kracht en besluitvorming neigen naar de top met de functionele eenheden die uitsluitend op output zijn gericht. Net als de andere twee soorten die we zullen bekijken, is traditioneel managementdenken niet intrinsiek slecht of goed, maar het heeft wel zwakke punten. Een ding dat traditionele managementdenken voor een lus werpt, is echte marktonzekerheid. Geen dalen of pieken, maar de ingrijpende gebeurtenissen die het zakenlandschap veranderen of de economie als geheel doen schokken.

Binnen een redelijke band van boven en beneden, doet het traditionele management het goed. Wanneer de economie tanks van oudsher beheerde bedrijven moeite heeft met het toepassen van hun bewezen processen terwijl ze de deuren open houden. Op dezelfde manier heeft de focus uitsluitend op de interne boekhouding de neiging om hen onvoorbereid te laten voor nieuwe trends zoals toegenomen klantonderzoek en de landmijnen van public relations in een door sociale media gestuurde wereld. (Zie voor meer Hoe bewuste consumenten zaken veranderen .)

Strategisch denken

Strategisch denken is altijd op zoek naar manieren om de middelen van een bedrijf verder te brengen. Dit gebeurt door te zoeken naar nieuwe bedrijfsgebieden, nieuwe partnerschappen en nieuwe oplossingen voor de problemen waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd. Strategisch denken houdt zich meer bezig met de toekomstige kwartalen dan de huidige en onderscheidt zich van het traditionele managementdenken.Strategische managers hebben ook de neiging om hun informatienet wat breder uit te breiden dan traditionele managers, op zoek naar input van mensen lager in hoe ze de productiviteit kunnen verhogen of kritieke risico's kunnen verminderen.

De belangrijkste klop op strategisch management is dat het moeilijk te onderhouden is. De grootste kracht die ertegen werkt, is de markt. Voor de goede of slechte omstandigheden is de markt in het algemeen gericht op het huidige kwartaal in plaats van de winst vier of vijf kwartalen verderop. Beleggers kunnen en hebben gewacht op strategisch denken dat hun vruchten afwerpt, met name in groeisectoren als tech. Wanneer de winst van een bedrijf echter achterloopt op die van zijn concurrenten, is er altijd een druk om een ​​traditionele manager ertoe aan te zetten de aandeelhouderswaarde eerder dan later uit te putten.

Ondernemersdenken

Ondernemersdenken in management werkt met dezelfde inputs, maar richt zich op het gebruik ervan om een ​​unieke output te bouwen. In tegenstelling tot traditioneel managementdenken of strategisch denken, waarbij het doel is om input zo efficiënt mogelijk in afgewerkte producten en diensten om te zetten, neemt ondernemend denken de input en creëert het totaal verschillende eindproducten. Vanwege de premie legt deze school van denken de nadruk op innovatie, de macht om te experimenteren en beslissingen te nemen (binnen redelijke grenzen) is noodzakelijkerwijs verdeeld over het bedrijf organigram.

Een goed voorbeeld van ondernemend management is Google. Google staat erom bekend dat het zijn werknemers de mogelijkheid geeft om te werken aan bijprojecten die geen verband houden met de primaire zakelijke driver van zoekadvertenties. Op deze manier creëert Google auto's zonder bestuurder, kaartsoftware en de vele andere producten, zowel online als offline. Google is altijd op zoek om waarde te creëren voor zijn gebruikers, en het gooit de middelen naar elk project dat dat potentieel lijkt te hebben. Er is een tendens om te denken "dat werkt alleen voor Google omdat het Google is" of "dat werkt alleen in de technologiesector omdat waarderingen door verslaafden worden vastgesteld en het decennia zal duren om het hoe dan ook te betalen", maar andere bedrijven zoals Procter en Gamble en 3M hebben het ondernemersdenken bevorderd lang voordat de term Google in het woordenboek werd ingevoerd. (Voor meer informatie over deze technische gigant, ga naar Het verhaal achter Google's succes .)

De zwakte van het ondernemersdenken is dat het meer vertrouwen en goede wil van aandeelhouders vereist dan strategisch denken. Het is moeilijk te overschatten hoe comfortabel Wall Street is met traditioneel managementdenken. Ondernemersdenken leidt ertoe dat het management alle dingen doet die analisten geven, zoals zwaar investeren in R & D, het vermenigvuldigen van bedrijfsonderdelen, vasthouden aan niet-winstgevende eenheden, enzovoort. De ironie is dat ondernemend denkmanagement de bedrijven meer lijkt te helpen omgaan met marktonzekerheid dan de andere opties. Met overal verspreide weddenschappen kunnen deze bedrijven wisselen tussen profitcenters als hun verschillende markten krimpen en groeien met de tijd. (Voor meer informatie, bezoek Steve Jobs en het verhaal van Apple .)

De bottom line

In het ideale geval kan het management van een bedrijf van stijl wisselen en van elke sterkte trekken, afhankelijk van de situatie. In werkelijkheid is er echter een sterke voorkeur voor traditioneel management, simpelweg omdat het voorspelbaar is en beleggers en de markt graag dingen voorspelbaar vinden. Mensen hebben ook interne voorkeuren, waarbij business schools invloed hebben op het opleiden van mensen om in een traditioneel beheerde omgeving te passen. Dat gezegd hebbende, sommige van diezelfde scholen hebben meer geld geïnvesteerd in de andere stromingen, met centra voor ondernemerschap en innovatie-labs die steeds meer opduiken. Uiteindelijk werken alle drie soorten management, maar sommige presteren beter in onzekere markten dan andere.