Fusies en overnames (M & A) is een belangrijke manier voor bedrijven om te groeien en sterker en betere organisaties te worden. Grote bedrijven huren doorgaans afgestudeerden van klimop-league in met schitterende CV's om een ​​bedrijfsontwikkeling of een M & A-team te runnen. Deze functie is zeer zichtbaar binnen een bedrijf en is vaak een oefenterrein voor de toekomstige CEO, CFO, divisiedirecteur of een ander uitvoerend bedrijf op c-niveau.

Toch gebeuren er slechte deals en dit betekent vaak een groot waardeverlies voor de aandeelhouders. Verwachte synergieën komen mogelijk niet uit, de twee entiteiten kunnen botsen, kostenbesparingen kunnen worden overschat of turfoorlogen kunnen volgen. Hier zijn acht veelvoorkomende fusies en overnames die grote schade kunnen toebrengen aan de portefeuilles van de aandeelhouders.

Valkuil nummer 1: slimme mensen werken aan deze deal - het moet een goede deal zijn. Net als bij de nationale veiligheid, waar burgers de strijdkrachten of de inlichtingengemeenschap vergeten wanneer er geen aanval plaatsvindt, treedt een soortgelijke menselijke tendens op bij bedrijfsfinanciering en fusies en overnames. Medewerkers en dealkampioenen worden niet gevierd wanneer een deal wordt vermoord. In feite worden de honderden (en vaak duizenden) uren besteed aan een deal vaak gezien als een enorme verspilling van tijd als de deal niet doorgaat.

Investeringsbankiers, corporate development officers, transactieprofessionals en consultants worden zwaar gecompenseerd wanneer deals sluiten. Massale bonussen worden uitbetaald. Glorie, zichtbaarheid en promoties worden uitgedeeld wanneer een transactie wordt afgesloten. Uurprofessionals krijgen veel factureerbare uren. Alleen omdat veel mensen aandringen op een deal betekent niet dat er geen strategische, operationele en financiële valkuilen zijn die een toekomstige deal tot een slechte deal maken. (Geïnteresseerd om meer te weten? Bekijk De grondbeginselen van fusies en overnames .)

Pitfall No. 2: Er lijkt een goede reden te zijn om deze deal te sluiten. Bij het overwegen van een bedrijfscombinatie, moeten er idealiter meerdere dwingende redenen zijn om de deal te sluiten. Management kan niet eenvoudigweg vertrouwen op de verwachte kostenbesparingen door het elimineren van overbodige taken. Bovendien is er slechts zoveel contant geld te besparen op kostengerelateerde synergieën. De aantrekkelijkste deals zijn gericht op groei van omzet en winstgevendheid.

Een acquirer met superieure producten en services kan bijvoorbeeld een ander bedrijf kopen met toegang tot grote en wereldwijde klanten. Een dergelijke stap kan zich in de komende jaren vertalen in sterke groei voor de nieuw samengevoegde entiteit. In een ander geval kan het overnemende bedrijf een doelonderneming kopen in een regio of markt die potentieel biedt voor hoge groei. Het kopen van een doel moet een verkrijgende onderneming een partij sterker maken, niet alleen theoretisch sterker. Te veel kapitaal, reputatie, kosten en moeite gaan naar het samenstellen van een deal om slechts magere rendementen te behalen, als die er al zijn.

Valkuil nummer 3: De balans loopt niet over van geld, dus een goede deal wordt uitgesteld. Als de aandelen van het bedrijf een hoge prijs hebben, kan het zijn eigen vermogen gebruiken om de aandelen van het doelbedrijf te kopen. Dit kan een uitstekende manier zijn om een ​​acquisitie uit te voeren, vooral als de aandelen van het target op een laag multiple worden verhandeld.

Als er sprake is van liquiditeit op de markten, kan het bedrijf geld inzamelen voor een overname door aandelen te verkopen of obligaties uit te geven. Als alternatief zijn er tal van beleggingsondernemingen die bereid zijn om de nodige middelen te lenen om een ​​deal door te drukken. Zodra de synergieën zijn gerealiseerd (na de transactie), kan het bedrijf het geld terugkrijgen om dergelijke leningen terug te betalen. (Zie voor meer informatie over deze logica Waarom geven bedrijven obligaties uit in plaats van leningen van de bank? )

Pitfall nr. 4: Het bedrijf lijkt een gezonde deal te hebben. Geen enkele afzonderlijke investeringsbank, professionele dienstverlenende onderneming, private-equitygroep of bedrijf ziet de dealstroom die in een bepaald jaar naar boven komt. Een belangrijke statistiek voor dealprofessionals is de hoeveelheid dealflow. Als ze meer potentiële deals willen beoordelen, moeten ze goede relaties aangaan en onderhouden met investeringsbanken, insiders uit de industrie en dienstverlenende professionals. Zodra de boodschap is dat het bedrijf op zoek is naar aanvullende entiteiten, zullen mensen de corporate development officer met ideeën benaderen - en te vaak overweldigen. Helaas krijgt de dealkampioen te vaak slechte ideeën. Dat komt met het territorium. Het is handig om een ​​samenvatting van de acquisitiecriteria van het bedrijf direct beschikbaar te hebben. Solide relaties met gepositioneerde insiders uit de industrie kunnen helpen om een ​​goede dealflow te genereren. Daarnaast kunnen contacten uit verre regio's bijzonder nuttig zijn als die regio's groeimogelijkheden bieden voor het overnemende bedrijf.

Pitfall nr. 5: De CFO of algemene adviseurs kunnen optreden als M & A-kampioenen.

CFO's, general counsels, controllers en andere belangrijke leden van het managementteam zijn al overspoeld door hun fulltime banen. Door hen te belasten met M & A-initiatieven kan het bedrijf goede acquisitiemogelijkheden mislopen. Ze hebben gewoon geen tijd om het werk goed te doen. Het heeft de voorkeur om een ​​toegewijde en doelgerichte medewerker voor bedrijfsontwikkeling te hebben. Als het druk is, kunnen er externe adviseurs en consultants worden ingehuurd om middelen aan te schaffen. De dealkampioen moet ook voldoende contact hebben met de divisiemanagers, accountants en advocaten van de onderneming om hun commitment veilig te stellen zodra er een mogelijke deal is. Deze professionals hebben ook full-time verantwoordelijkheden. Hun betrokkenheid is echter cruciaal in verschillende stadia van het fusie- en overnameproces. (Deze spannende sector eist veel van zijn adviseurs. Als je geïnteresseerd bent, kijk dan op

Acquire A Career In Mergers .) Pitfall nr. 6: De door de verkoper verstrekte informatie is niet grondig geanalyseerd .

Om verschillende redenen kunnen verkopers onnauwkeurige cijfers of een rooskleurige toekomst voor hun bedrijf bieden.Potentieel belangrijke aansprakelijkheden en risico's worden mogelijk niet gepresenteerd. Er kunnen bijvoorbeeld milieuproblemen zijn binnen de faciliteiten van het doelwit; mogelijke nieuwe producten kunnen inherente defecten vertonen. Er is mogelijk een ongewoon risico op rechtszaken. Een goede due diligence is essentieel voor de overgrote meerderheid van deals.
Gelukkig kan de koper voorzichtig en grondig zijn tijdens de beoordelingsfase en de juiste mensen installeren om het doel goed te beoordelen. Er kunnen vakdeskundigen worden ingeschakeld om risico's voor de koper te beperken. Daarnaast kan het management proactief communiceren met zijn klanten en werknemers - indien van toepassing - om zekerheid te bieden dat de deal het bedrijf versterkt en het lot van de verschillende belanghebbenden verbetert.
Pitfall nr. 7: de beslissing wordt een strikt linksgestuurd proces.

Dealprofessionals zullen een omvangrijke hoeveelheid informatie beoordelen met verschillende modellen, waarderingsanalyses, grafieken en grafieken. Het is gemakkelijk om een ​​toekomstige transactie louter als een mechanisch, wetenschappelijk proces te beschouwen. Het aspect mensen en de 'kunstzijde' van een deal zijn echter altijd kritisch.
Culturele congruentie kan die extra zekerheid bieden dat het combineren van twee bedrijven logisch is. Dealprofessionals moeten een goede verstandhouding opbouwen en blijven onderhouden met verschillende persoonlijkheden en tact, ondanks de lange uren die eraan zijn verbonden. Immers, de eigenaren van het doelbedrijf hoeven het bedrijf niet aan een potentiële koper te verkopen.

Dealeren betekent een lange en vervelende verkering, en succesvolle M & A-kampioenen begrijpen dit, maar goede deals kunnen instorten als gevolg van onnodige en vermijdbare botsingen tussen ego's. (Lees voor meer informatie over kunst en onzekerheid de

The Wacky World of M & As .) Pitfall No. 8: Er is geen post-integratieplan.

De tijd om een ​​post-integratieplan in te voeren is voorafgaand aan het sluiten, niet na afsluiten. Het managementteam van de koper moet een stappenplan opstellen compleet met actiepunten, verantwoordelijke personen en tijdschema's voor het bereiken van de doelen die in de routekaart zijn uiteengezet. Om waarde te creëren na de transactie, moeten het management en de werknemers de opbrengsten en kostensynergieën die voor de deal zijn voorspeld, uitvoeren en realiseren. Ideeën moeten nu overgaan in actie en resultaten. Uiteindelijk, om de deal zinvol te maken, moet de nieuw samengestelde entiteit succesvol zijn in het verkrijgen van een sterkere positionering binnen de concurrentiedynamiek van haar industrie. De bottom line

Veel studies hebben aangetoond dat slechts ongeveer de helft van de acquisities als succesvol wordt beschouwd. Management en werknemers moeten samenwerken met de nieuw verworven entiteit om de verschillende strategische en operationele synergieën te realiseren die het bedrijf van de deal verwacht. (Als u buiten bent, kunt u leren hoe u vóór, tijdens en na het samenvoegen in bedrijven kunt investeren in
De fusie - Wat moet u doen wanneer bedrijven samenkomen? )