De voordelen van fusies en overnames (fusies en overnames) omvatten onder meer: ​​

• een diversificatie van het product- en dienstenaanbod
• een toename van de productiecapaciteit
• groter marktaandeel
• gebruik van operationele expertise en onderzoek en ontwikkeling (O & O)
• vermindering van financieel risico

Als een fusie goed gaat, moet het nieuwe bedrijf waardevol zijn, aangezien beleggers anticiperen op synergieën die moeten worden geactualiseerd, waardoor kostenbesparingen en / of hogere inkomsten worden gerealiseerd voor de nieuwe entiteit.

Steeds opnieuw stuiten managers echter op grote struikelblokken nadat de deal is voltooid. Culturele botsingen en terreuroorlogen kunnen voorkomen dat post-integratieplannen correct worden uitgevoerd. Verschillende systemen en processen, verwatering van het merk van een bedrijf, overschatting van synergieën en onbegrip voor de activiteiten van het doelbedrijf kunnen allemaal plaatsvinden, waardoor aandeelhouderswaarde wordt vernietigd en de aandelenkoers van het bedrijf na de transactie daalt. Dit artikel presenteert enkele voorbeelden van kapotte deals in de recente geschiedenis. (Lees wat bedrijfsreorganisaties zijn, waarom bedrijven het doen en waarom het soms niet werkt in De grondbeginselen van fusies en overnames .)

New York Central en Pennsylvania Railroad
In 1968 fuseerden de New York Central en de Pennsylvania-spoorwegen tot Penn Central, dat de op vijf na grootste onderneming in Amerika werd. Maar slechts twee jaar later schokte het bedrijf Wall Street door faillissementsbescherming in te dienen, waardoor het op dat moment het grootste faillissement van bedrijven in de Amerikaanse geschiedenis was. (Zie voor meer informatie Profiteren van zakelijke weigeringen en Een overzicht van bedrijfsfaillissementen .)

De spoorwegen, die bittere industriële rivalen waren, volgden hun oorsprong terug tot het begin van het midden van de negentiende eeuw. Het management drong aan op een fusie in een enigszins wanhopige poging zich aan te passen aan nadelige trends in de sector. Spoorwegen die buiten het noordoosten van de VS opereerden, genoten over het algemeen stabiele activiteiten van langeafstandsverzendingen van grondstoffen, maar het dichtbevolkte noordoosten met zijn concentratie van zware industrieën en verschillende vaargebieden voor de waterwegen zorgde voor een diversere en dynamischere inkomstenstroom. Lokale spoorwegen zijn geschikt voor dagelijkse pendelaars, passagiers voor langere afstanden, express-vrachtdiensten en bulkvrachtdiensten. Dit aanbod zorgde voor transport op kortere afstanden en resulteerde in minder voorspelbare cashflow met een hoger risico voor de Noordoost-spoorwegmaatschappijen. (Leer meer over het belang van grondstoffen in de moderne markt in Commodities die de markten verplaatsen .)

Bij het transport over korte afstand waren ook meer uren personeel betrokken (waardoor hogere loonkosten ontstaan) en strikte overheidsvoorschriften beperkt het vermogen van spoorwegmaatschappijen om tarieven aan shippers en passagiers aan te passen, waardoor kostenbesparingen schijnbaar de enige manier is om een ​​positief effect op het nettoresultaat te hebben.Bovendien begonnen steeds meer consumenten en bedrijven de voorkeur te geven aan nieuw aangelegde breedbaanswegen.

De zaak Penn Central presenteert een klassiek geval van kostenbesparing na de fusie als 'de enige uitweg' in een beperkte sector, maar dit was niet de enige factor die bijdroeg aan de ondergang van Penn Central. Andere problemen waren slechte vooruitzichten en langetermijnplanning voor zowel het management als de directies van beide bedrijven, overdreven optimistische verwachtingen voor positieve veranderingen na de combinatie, cultuurclash, territorialiteit en slechte uitvoering van plannen om de verschillende processen en systemen van de bedrijven te integreren. (Ontdek waarom een ​​fusie- en acquisitieadviseur vaak de beste keuze is bij het verkopen van bedrijven in Eigenaren kunnen dealmoordenaars verdragen bij fusies en overnames .)

Quaker Oats Company en Snapple Beverage Company
Quaker Oats heeft de website succesvol beheerd populair Gatorade drankje en dacht dat het hetzelfde zou doen met Snapple. In 1994, ondanks waarschuwingen van Wall Street dat het bedrijf $ 1 miljard te veel betaalde, verwierf het bedrijf Snapple voor een aankoopprijs van $ 1. 7 miljard. Naast overbetalingen heeft het management een fundamentele wet overtreden bij fusies en overnames: zorg ervoor dat u weet hoe u het bedrijf moet runnen en specifieke vaardigheden en expertise met toegevoegde waarde kunt toevoegen aan de operatie. In slechts 27 maanden verkocht Quaker Oats Snapple aan een holdingmaatschappij voor slechts $ 300 miljoen, of een verlies van $ 1. 6 miljoen voor elke dag dat het bedrijf Snapple bezat. Tegen de tijd dat de afstoting plaatsvond, had Snapple een omzet van ongeveer $ 500 miljoen, een daling ten opzichte van $ 700 miljoen op het moment dat de overname plaatsvond. (Lees Fusies en overnames: opsplitsingen om te ontdekken hoe het opsplitsen van een bedrijf ten goede kan komen aan beleggers.)

Het management van Quaker Oats meende dat het zijn relaties met supermarkten en grote retailers zou kunnen benutten; Ongeveer de helft van de verkopen van Snapple kwam echter van kleinere kanalen, zoals buurtwinkels, benzinestations en gerelateerde onafhankelijke distributeurs. Het wervende management snuffelde ook in de reclamecampagne van Snapple en de verschillende culturen vertaalden zich in een desastreuze marketingcampagne voor Snapple die werd geprezen door managers die niet waren afgestemd op de gevoeligheden van het merk. Vroegere populaire s van Snapple werd verwaterd met ongepaste marketing signalen naar klanten. Terwijl deze uitdagingen Quaker Oats verwonderden, lanceerden de gigantische rivalen Coca-Cola (NYSE: KO) en PepsiCo (NYSE: PEP) een spervuur ​​van concurrerende nieuwe producten die aten op de positionering van Snapple in de drankenmarkt. (Lees over het belang van gedenkwaardige reclame in Advertising, Crocodiles And Moats .)

Vreemd genoeg is er een positief aspect aan deze geflopt deal (zoals bij de meeste flopped deals): de acquirer kon compenseren de meerwaarden elders, met verliezen die zijn gegenereerd door de slechte transactie. In dit geval kon Quaker Oats $ 250 miljoen terugverdienen aan vermogenswinstbelastingen die het betaalde op eerdere deals dankzij verliezen van de Snapple-deal. Dit liet echter nog steeds een enorm stuk vernietigde waarde achter.(Lees voor meer informatie over het compenseren van meerwaarden op individueel niveau Zoek naar eerdere verliezen om toekomstwinsten te ontdekken .)

America Online en Time Warner
De consolidatie van AOL Time Warner is misschien wel de meest prominente mislukte fusie ooit. Time Warner is 's werelds grootste media- en entertainmentbedrijf, met inkomsten van in totaal $ 46 miljard.

Het huidige bedrijf is een combinatie van drie grote bedrijfseenheden:

• Warner Communications fuseerde met Time, Inc. in 1990.
• In 2001 verwierf America Online Time Warner in een megamazer voor $ 165 miljard - het grootste bedrijf combinatie tot die tijd.

Respectieve managers van beide bedrijven probeerden te profiteren van de convergentie van massamedia en internet. (Lees meer over hoe internet het aanzien van beleggen in The History Of Information Machines heeft veranderd.)

Kort na de megamerger barstte de dot-com-bubbel echter uiteen, waardoor het aantal waarde van de AOL-divisie van het bedrijf. In 2002 rapporteerde het bedrijf een verbazingwekkend verlies van $ 99 miljard, het grootste jaarlijkse nettoverlies ooit gerapporteerd door een bedrijf, te wijten aan de afschrijving van goodwill van AOL. (Lees meer in Bijzondere waardeverminderingskosten: de goede, de slechte en de lelijke en kunt u rekenen op goodwill? )

Rond deze tijd is de race om inkomsten te genereren uit internetzoekopdrachten op basis van reclame werd opgewarmd. AOL heeft deze en andere kansen gemist, zoals de opkomst van verbindingen met een hogere bandbreedte vanwege financiële beperkingen binnen het bedrijf. Op dat moment was AOL de marktleider in inbeltoegang tot internet; zo vervolgde het bedrijf Time Warner voor zijn kabeldivisie omdat supersnelle breedbandverbindingen de golf van de toekomst werden. Toen zijn inbelabonnees wegvielen, bleef Time Warner bij zijn Road Runner-internetdienstverlener in plaats van AOL te verkopen.

Met hun geconsolideerde kanalen en bedrijfseenheden heeft het gecombineerde bedrijf ook niet uitgevoerd op geconvergeerde inhoud van massamedia en internet. Bovendien realiseerden de leidinggevenden van AOL zich dat hun knowhow in de internetsector zich niet vertaalde in de mogelijkheden om een ​​mediaconglomeraat met 90.000 werknemers te runnen. En ten slotte maakte de gepolitiseerde en ter wereld beschermende cultuur van Time Warner het realiseren van geanticipeerde synergieën veel moeilijker. In 2003, in het midden van interne vijandigheid en externe verlegenheid, liet het bedrijf "AOL" van zijn naam vallen en werd het eenvoudigweg bekend als Time Warner. (Voor meer informatie over deze mislukte en mislukte falingen, zie Gebruik onderbrekingswaarde om ondergewaardeerde bedrijven te vinden .)

Sprint en Nextel Communications
In augustus 2005 verwierf Sprint een meerderheidsbelang in Nextel Communications in een $ 35 miljard aandelenaankoop. De twee werden samen de op twee na grootste aanbieder van telecommunicatie, achter AT & T (NYSE: T) en Verizon (NYSE: VZ). Voorafgaand aan de fusie richtte Sprint zich op de traditionele consumentenmarkt, met langeafstands- en lokale telefoonverbindingen en draadloze aanbiedingen. Nextel had een sterke aanhang van bedrijven, infrastructuurmedewerkers en de transport- en logistieke markten, voornamelijk vanwege de press-and-talk-functies van zijn telefoons.Door toegang te krijgen tot elkaars klantenbestanden, hoopten beide bedrijven te groeien door cross-selling van hun product- en dienstenaanbod. (Lees over de ideale uitkomst van een fusie- en overnamedeal in Wat een fusies & overnames doet werken? )

Kort na de fusie verlieten vele leidinggevenden van Nextel en managers op het middenniveau het bedrijf, verwijzend naar culturele verschillen en onverenigbaarheid. Sprint was bureaucratisch; Nextel was meer ondernemend. Nextel was afgestemd op de zorgen van klanten; Sprint had een vreselijke reputatie in de klantenservice en ondervond het hoogste percentage churn in de branche. In zo'n gecommercialiseerde onderneming presteerde het bedrijf niet op deze kritieke succesfactor en verloor het marktaandeel. Verder zorgde een macro-economische neergang ervoor dat klanten meer van hun dollars verwachtten.

Culturele zorgen verergerden integratieproblemen tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Nextel-medewerkers moesten vaak de goedkeuring van Sprint's hogere ups vragen om corrigerende maatregelen te implementeren, en het gebrek aan vertrouwen en rapport bracht met zich mee dat veel van dergelijke maatregelen niet goed werden goedgekeurd of uitgevoerd. In het begin van de fusie handhaafden de twee bedrijven afzonderlijke hoofdkantoren, wat de coördinatie tussen leidinggevenden in beide kampen bemoeilijkte.

Sprint Nextel's (NYSE: S) managers en medewerkers hebben aandacht en middelen afgeleid voor pogingen om de combinatie te laten werken in een tijd van operationele en concurrentiële uitdagingen. De technologische dynamiek van de draadloze en internetverbindingen vereiste een soepele integratie tussen de twee bedrijven en een uitstekende uitvoering te midden van snelle veranderingen. Nextel was gewoon te groot en te verschillend voor een succesvolle combinatie met Sprint.

Sprint zag stijve concurrentiedruk van AT & T (die Cingular verwierf), Verizon en de (populaire) populaire iPhone van Apple (Nasdaq: AAPL). Met de daling van de kasstroom uit bedrijfsactiviteiten en hoge kapitaaluitgaven, heeft het bedrijf kostenbesparingen doorgevoerd en medewerkers ontslagen. In 2008 heeft het bedrijf een verbazingwekkende $ 30 miljard aan eenmalige kosten afgeschreven vanwege een bijzondere waardevermindering van goodwill en kreeg de aandelen een status van rommelstatus. Met een prijskaartje van $ 35 miljard loonde de fusie duidelijk niet. (Lees over de implicaties van dit label in Wat is een bedrijfskredietbeoordeling? )

Conclusie
Bij het overwegen van een deal moeten managers bij beide bedrijven alle belemmeringen voor het realiseren van een grotere aandeelhouderswaarde na de transactie is voltooid.

• Culturele botsingen tussen de twee entiteiten betekenen vaak dat medewerkers postintegratieplannen niet uitvoeren.
• Aangezien overbodige functies vaak uitmonden in ontslagen, zullen werknemers bang zijn om hun eigen baan te beschermen, in tegenstelling tot hun werkgevers te helpen "synergieën te realiseren".
• Bovendien kunnen verschillen in systemen en processen de bedrijfscombinatie moeilijk en vaak pijnlijk maken direct na de fusie.

Managers bij beide entiteiten moeten goed communiceren en stap voor stap de mijlpalen na de integratie verdedigen. Ze moeten ook afgestemd zijn op de branding en het klantenbestand van het doelbedrijf.Het nieuwe bedrijf riskeert zijn klanten te verliezen als het management wordt beschouwd als afstandelijk en ongevoelig voor de behoeften van de klant. (Lees over het belang van branding voor het behoud van marktaandeel in Competitive Advantage Counts .)

Ten slotte moeten leidinggevenden van het overnemende bedrijf vermijden te veel te betalen voor het doelbedrijf. Investeringsbankiers (die in opdracht werken) en interne dealkampioenen, die al maanden aan een voorgenomen transactie hebben gewerkt, zullen vaak aandringen op een deal "om dingen voor elkaar te krijgen". Hoewel hun inspanningen moeten worden erkend, doet het geen recht aan de beleggers van de overnemende groep als de deal uiteindelijk niet klopt en / of het management een buitensporige overnameprijs betaalt die verder gaat dan de verwachte voordelen van de transactie.

Voor meer informatie, zie De Fusie - Wat te doen wanneer bedrijven samenkomen , Handelsovernamevoorraden met Fusie Arbitrage en Fusies en overnames - Een ander hulpmiddel voor handelaren.