Wil je weten hoe het is om de atmosfeer om je heen in zo'n korte tijd radicaal te veranderen, dat je misschien niet in staat bent om te overleven? Je kunt het de dinosaurussen niet vragen. Ze zijn dood en we kunnen niet zeker weten wat er met hen is gebeurd. Vraag het aan de uitgeverij. Het gebeurt nu met hen. Ze bestaan ​​in een tijd waarin een grote hoeveelheid inhoud wordt gelezen vanaf een draagbaar scherm, terwijl een primaire functie van hun industrie is om woorden in inkt op papier te zetten. Maar ze zullen uitsterven niet accepteren. Twee van de meest prominente producenten van gedrukte titels - Condé Nast en Hearst Corporation - transformeren om aan te passen aan het veranderende klimaat, door hun afdelingen te reorganiseren, nieuwe producten en inkomstenstromen te verwerven en fusies en allianties aan te gaan met de platforms die dreigen vervang ze.

E-commerce

Printreclame vormt nog steeds een groot deel van de inkomsten van deze bedrijven, maar om zich voor te bereiden op een tijd waarin deze bron van inkomsten opdroogt, vinden deze bedrijven nieuwe inkomstenbronnen . Het Lucky-tijdschrift van Condé Nast introduceerde bijvoorbeeld zijn eigen merkwinkelsite, myLuckymag. com, waarmee lezers kleding en accessoires rechtstreeks bij meer dan een dozijn handelspartners kunnen kopen. Gebruikmakend van de expertise en smaak waar het magazine om bekend staat en die bestaat onder zijn medewerkers, biedt het bedrijf een assortiment merchandise georganiseerd door Lucky-experts aan zijn lezers, die kunnen blijven lezen terwijl ze aankopen doen bij verschillende retailers met wie het bedrijf inkomsten heeft gegenereerd -delende relaties. Hearst's Harper Bazaar introduceerde iets soortgelijks - Shopbazaar, een website die eigendom is van het tijdschrift. Lezers die deze redactionele site bezoeken, kunnen producten kopen die zijn samengesteld door de redacteuren van het Harper's Bazaar-magazine. Nogmaals, ze maken gebruik van een voordeel dat ze hebben - smaak en expertise in mode - om geld te verdienen in een arena weg van de afgedrukte pagina. (Zie voor meer informatie: Online winkelen: gemak, koopjes en enkele scams.)

Nieuwe platforms

Deze bedrijven maken ook de overgang naar nieuwe platforms. Ze maken een existentiële crisis door en vragen zich af wie ze zijn en wat ze te bieden hebben. Wat ze zich realiseren is dat hun waarde ligt in hun inhoud, en niet in het medium waardoor het doorgaans beschikbaar was - print of kabel. Ze zetten deze content over naar andere platforms of maken deze naast deze beschikbaar via deze. Condé Nast heeft naar verluidt 86. 3 miljoen maandelijkse unieke bezoekers ontvangen voor al zijn digitale eigendommen, waaronder Reddit, en heeft ook Vogue, GQ en Glamour gelanceerd als iPhone-apps met dezelfde inhoud, maar in een vorm die op een klein scherm past.Ze hebben ook studio 23-verhalen met merkgerelateerde inhoud gemaakt om specifieke vertellingen voor adverteerders te ontwikkelen. Het bedrijf ging zelfs verder en creëerde een nieuwe divisie, Condé Nast Entertainment, en huurde een oud kabeldirecteur in om toegang te krijgen tot de inhoud van de publicaties van het bedrijf en van de schrijvers van de publicaties om online televisie- en videoprogrammering te ontwikkelen.

Hearst van zijn kant heeft participaties verworven in Complex, een digitaal netwerk dat groeit met een van de snelste tarieven in zijn categorie. Het ging ook partnerschappen aan met populaire tv-programma's om het tijdschrift Food Network, Dr. Oz en The Good Life, en HGTV magazine te lanceren, een publicatie over woningverbetering en onroerend goed, in samenwerking met kabelkanaal HGTV. Daarnaast breidde het zijn digitale marketingdiensten uit, kocht het een digitaal reclamebureau en breidde het units uit die blogs, video en andere content voor merken ontwikkelen.

Natuurlijk had Hearst via zijn televisiekanalen al voet aan de grond in de televisie, maar het bedrijf is zich ervan bewust hoe de belangstelling van kijkers werd verlegd naar de digitale technologie. Het heeft dit dus kunnen herwinnen door middel van digitale streaming, nieuwe mobiele apps, enz. Het heeft ook geïnvesteerd in verschillende digitale streaming videobedrijven en Hearst televisie-apps ontwikkeld die zeggen dat "vier tot zes uur per dag live streaming biedt lokale nieuwsupdates, weer, verkeer en meer ". Volgens de president van Hearst zijn er 2. 2 miljoen maandelijkse actieve gebruikers in al deze native apps, met gemiddeld 165 miljoen schermweergaven per maand.

De groep meldde ook een toename van 53% in hun smartphone- en tabletverkeer, en beweert dat het mobiele verkeer met 316% groeide, waarbij de opbrengsten van mobiele bronnen met 212% toenamen. Ook heeft de enorm populaire Buzzfeed van Hearst, waarop wereldwijd een miljoen unieke bezoekers zijn aangemeld, de Buzzfeed Motion Pictures Division gelanceerd, die wordt verspreid op Buzzfeed. com en via andere webportals ook. De video's ontvangen volgens Hearst meer dan 500 miljoen views per maand.

Interne verandering

Het versterken van dergelijke eenheden is slechts het topje van de ijsberg in termen van de interne transformatie die plaatsvindt. Condé Nast en Hearst doen meer dan een ander gezicht aanbrengen of uitbreidingen toevoegen aan hun onderneming. Ze veranderen van binnen, in termen van structuur, activiteiten en personeel.

Condé Nast stelde een digitale strategiedirecteur aan, evenals een directeur van video-inhoud en een videoteam bestaande uit producenten en inhoudstrategen. Hearst richtte een aparte digitale divisie op en benoemde een president die de digitale strategie en het genereren van content aanstuurt voor de web- en mobiele sites van de magazines van Hearst. Het maakt ook gebruik van nieuwe merkplatforms die naar verluidt het voor journalisten net zo gemakkelijk maken om materiaal op de website te plaatsen als om op sociale mediawebsites te plaatsen, zonder technologische expertise nodig te hebben - dit alles wordt vergemakkelijkt door hun MediaOS-inhoudbeheersysteem .Redacteuren over de hele wereld kunnen op elk gewenst moment content delen met een wereldwijde desk.

Een van de grootste aanpassingen die deze bedrijven hebben moeten maken, is om zich meer te richten op de gebruiker die meerdere keren per dag via sociale links komt, vooral via mobiele apparaten. Ze zijn gericht op een groter publiek op Twitter en Facebook, maar ook op Instagram en Pinterest.

De onderste regel

Condé Nast en Hearst veranderen de manier waarop ze het bericht overbrengen, maar het bericht is niet gewijzigd. Het is hun gouden gans. De waarde van hun merken, en alles wat daarmee samenhangt, blijft. Ze weten dit. Ze gooien dit niet overboord. In plaats daarvan gebruiken ze deze op nieuwe platforms en bedrijfsmodellen. (Zie voor meer informatie: Het nieuws over krantenuitgevers is verrassend goed.)