Appreciative inquiry (AI) is een benadering van organisatiebeheer die benadrukt dat het werken vanuit sterke punten om nieuwe richtingen voor groei te vinden in plaats van zich te concentreren op zwakke punten of problemen die moeten worden opgelost. Als dit een beetje buiten de gebaande paden klinkt, is het alleen een kwestie van onbekend zijn met de officiële naam - elementen van waarderend onderzoek zijn overal in de zakenwereld te zien. In dit artikel zullen we bekijken wat een waarderend onderzoek is en hoe het werkt. (Meer informatie over andere besluitvormingsmethoden en -theorieën: Rationele keuzetheorie, de basisprincipes van speltheorie.)

De oorsprong van waarderend onderzoek

De oorsprong van waarderend onderzoek gaat terug op een artikel uit 1987, "Appreciative Inquiry in Organizational Life" van David Cooperrider en Suresh Srivastva, maar het wordt sterker geassocieerd met Cooperrider. Waarderend onderzoek is opgezet om een ​​alternatief te bieden voor de probleemoplossende benadering van management. Cooperrider zag de probleemoplossende benadering van bij het begin beperkend en inherent vooringenomen in de richting van het negatieve.

Problemen oplossen richt een organisatie op wat er mis is en hoe het te repareren. Waarderend onderzoek begint met te kijken naar wat goed werkt en uit te breiden naar welke mogelijkheden er zijn om in de toekomst iets groters te doen. Bijvoorbeeld, waarderend onderzoek was achter Walmart's (WMT WMTWal-Mart Stores Inc88. 70-1.9% Created with Highstock 4. 2. 6 ) duurzaamheid en het creëren van de duurzaamheidsindex voor het meten van de vooruitgang naar het doel om 100% hernieuwbare energie te zijn en geen afval te produceren gedurende de levenscyclus van al haar producten. Dat is een verrassend doel voor een bedrijf dat afhankelijk is van volume en krappe marges, en waarschijnlijk niet het resultaat zou zijn van een traditionele strategiesessie.

De principes van waarderend onderzoek

Waarderend onderzoek begon met vijf basisprincipes die bedoeld zijn om een ​​organisatie door het proces te leiden. De oorspronkelijke vijf principes zijn:

• Het constructionistische principe: de realiteit binnen een organisatie is subjectief en het wordt gevormd door taal en interacties van de mensen binnenin.

• Het principe van gelijktijdigheid: naarmate vragen worden gesteld en de interesse groeit, is de verandering al begonnen.

• Het poëtische principe: het karakter van een organisatie wordt gecreëerd en beïnvloed door de verhalen die mensen elkaar erover vertellen.

• Het anticiperende principe: Organisaties en mensen werken aan hun toekomstbeelden. Bij uitbreiding zal een positief toekomstig imago voor een organisatie een positieve invloed hebben op het heden.

• Het positieve principe: ware verandering vereist van positieven werken om de collectieve creativiteit van de groep aan te boren.

Er is een extra principe toegevoegd naarmate de beste werkwijzen rond het proces zijn geëvolueerd. Deze omvatten:

• Het principe van heelheid: hoe meer stakeholders u bij elkaar trekt, hoe meer waarde er zal zijn in het AI-proces. Deelname van leveranciers en eindgebruikers kan bijvoorbeeld inzichten opleveren die mensen binnen een organisatie niet zullen hebben.

• Het regelgevingsprincipe: je gedragen alsof je in je ideale organisatie bent, zal helpen die verandering tot stand te brengen. Dit gaat terug op de poëtische en constructionistische principes met organisaties die een constructie zijn van de mensen binnenin en hun interacties.

• Het principe van vrije keuze: mensen zijn altijd meer betrokken, gepassioneerd en effectief wanneer ze ervoor kiezen om deel te nemen in plaats van gedwongen te worden. Dit betekent een beetje zelforganiserend wanneer mensen beslissen hoe ze een bijdrage kunnen leveren aan de nieuwe visie.

• Het bewustzijnsbeginsel: we moeten ons altijd bewust zijn van de veronderstellingen die we aan tafel brengen. Onderliggende en onbetwiste veronderstellingen kunnen samenwerking belemmeren.

De overlap en de formulering van de principes kunnen een hindernis zijn, omdat ze meestal een beetje minder concreet zijn dan andere managementmethoden. In een meer letterlijke betekenis zeggen de principes:

• Wat mensen tegen elkaar over uw bedrijf zeggen, maakt veel uit.

• Door een toekomstvisie op te stellen voor het type bedrijf dat u wilt hebben, zullen u en uw medewerkers vandaag naar die visie toe werken. Vragend waarom je doet wat je doet, in plaats van alleen maar te focussen op hoe je beter kunt worden in wat je doet, zal leiden tot innovatie en nieuwe ideeën.

• Zich richten op het positieve helpt mensen samen te brengen in een sfeer van samenwerking in plaats van in een defensieve staat.

• Betrokken zijn met meer mensen betekent meer creatieve geesten en collectieve intelligentie om van te profiteren.

• Laat veronderstellingen en vooropgezette ideeën je er niet van weerhouden om een ​​nieuw idee een kans te geven.

• Het proces van waarderend onderzoek

Om AI uit te voeren, zal een groep belanghebbenden samenkomen en een "bevestigend onderwerp" kiezen. "Het onderwerp is iets dat de organisatie goed doet en dat cruciaal is voor het toekomstige succes. Een supermarkt kan zich bijvoorbeeld richten op het bereik van lokale producten in de winkel of op de kwaliteit van de klantenservice. Het bevestigende onderwerp zal idealiter in meer opwindende woorden worden gestopt. Bijvoorbeeld: "lokaal eten in elke gang" of "elke klant vertrekt met een glimlach. "

Volgens de AI-principes wordt het proces opgesplitst in vier fasen, ook wel het 4D-model genoemd. Dit zijn:

Discovery

• : deelnemers delen tijdens de ontdekkingsfase positieve verhalen over het onderwerp. Deze omvatten hun ervaringen binnen de organisaties als werknemer evenals die met andere organisaties als klant of klant. Droom

• : in deze fase worden de deelnemers aangemoedigd zich de ideale organisatie voor te stellen om het positieve onderwerp te realiseren. Ontwerp

• : de deelnemers bespreken wat er kan worden gedaan om de collectieve droom te realiseren die in de droomfase naar voren is gebracht en om veranderingsvoorstellen of ontwerpen te maken om die droom tot stand te brengen. Destiny

• : deelnemers beslissen wat en hoe ze bijdragen aan de droom en de voorgestelde ontwerpen. Deze fase wordt soms delivery genoemd, maar Cooperrider is geen fan van die term meer omdat deze te dicht bij traditionele, resultaatgerichte managementstrategieën ligt. De bottom line

Pure waarderend onderzoek is in gebruik bij vele organisaties over de hele wereld. Behalve dat het wordt gebruikt door organisaties zonder winstoogmerk en winstoogmerk van elke omvang, is AI ook opgeschaald naar gemeentelijke en nationale niveaus. Na succesvolle toepassing is AI gecrediteerd met toenemende medewerkerstevredenheid, verbetering van de efficiëntie, stimulering van de verkoop, enzovoort. Veelbetekenender echter, elementen van waarderend onderzoek hebben hun weg gevonden naar de traditionele managementstijlen waarvoor ze zijn ontworpen als een alternatief voor. Bijna elk bedrijf heeft bijvoorbeeld een bedrijfsvisie die comfortabel zou passen onder het anticiperende principe en veel oplossingsstrategieën zijn sterk afhankelijk van 'out-of-the-box'-brainstorm. In zijn puurste vorm is AI echter een krachtig hulpmiddel om de focus van een organisatie te verschuiven naar iets dat veel groter is dan het eindresultaat - hoewel de uiteindelijke uitkomst vaak ook het eindresultaat zal helpen.